Muchas organizaciones invierten meses en diseñar la solución correcta: un sistema nuevo, un rediseño de procesos, una reorganización. Y aun así, al momento de implementar, la gente sigue trabajando como antes. La solución estaba bien pensada. Lo que faltó fue pensar en las personas que tenían que usarla o “internalizar” dicho cambio.
Ese es el problema que ayuda a resolver ADKAR (no es magia, es un método)
¿Qué es ADKAR?
ADKAR es un modelo de gestión del cambio creado por Jeff Hiatt, fundador de Prosci. Parte de una idea simple: las organizaciones no cambian, cambian las personas que las componen, una a la vez. Para que un cambio se concrete y se sostenga, cada persona debe alcanzar cinco hitos, en este orden y de forma acumulativa:
Etapas de ADKAR:
Awareness (Conciencia): ¿Entiendo por qué hay que cambiar?
Estrategia clara y comunicación temprana, con los stakeholders informando lo que viene
Desire (Deseo): ¿Quiero participar y apoyar el cambio?
Sponsor visible, jefaturas que conversan con su equipo, gestión de la resistencia
Knowledge (Conocimiento): ¿Sé qué debo hacer y qué hace la otra área?
Capacitación y coaching, mapa claro de roles y flujos entre áreas
Ability (Habilidad): ¿Puedo hacerlo bien en el día a día?
Herramientas adecuadas, práctica en ambiente seguro, tiempo y acompañamiento
Reinforcement (Refuerzo): ¿Se mantendrá en el tiempo?
Medición de adopción, acciones correctivas, reconocimiento y mejora continua
El orden importa. Si se salta el deseo, la capacitación cae en terreno infértil. Si se omite el refuerzo, las personas pueden volver a sus hábitos anteriores.
Conceptos clave del método:
Dos dimensiones del mismo proyecto
Todo cambio avanza en paralelo en dos planos: el del proyecto (definir, diseñar, desarrollar, implementar) y el de las personas (los cinco hitos de ADKAR). Prosci recoge que la causa más citada de fracaso de los proyectos está del lado de las personas, no de la planificación técnica. Su estudio de benchmarking Best Practices in Change Management, con más de 2.600 profesionales, reporta que el 88% de los proyectos con gestión del cambio excelente cumplió o superó sus objetivos, frente a sólo un 13% de los que tuvieron una gestión deficiente.
Otro dato del mismo estudio (edición 2016) apunta al desafío de fondo: el 56% de los participantes reportó que sus sponsors no comprendían adecuadamente el rol de un sponsor efectivo.
Un caso práctico: cuando el sistema funciona y nadie lo usa
Para ilustrar el modelo usamos un caso ficticio, inspirado en el ejemplo de implementación de software que propone Prosci. Los nombres y situaciones son inventados.
Centro Médico Los Aromos es un centro ambulatorio con varias especialidades. La gerencia decide reemplazar su agenda y sus planillas de seguimiento de pacientes por una plataforma única. Es una buena decisión: menos reprocesos, información compartida entre recepción, enfermería y médicos.
Primer intento: capacitar y esperar
La gerencia anuncia el cambio en un correo, contrata dos jornadas de capacitación técnica y fija la fecha de salida. Tres meses después:
Recepción sigue anotando en su planilla "por si acaso" y luego digita en el sistema.
Enfermería dice que "con el sistema nuevo se demora el doble".
Algunos médicos no ingresan sus notas y piden que lo haga otra persona.
La gerencia concluye que "el equipo es resistente al cambio". En realidad, el cambio nunca pasó por los cinco hitos.
Segundo intento: la misma iniciativa, vista con ADKAR
El diagnóstico muestra “dónde se cortó el camino” de cada grupo:
Awareness. Nadie explicó por qué se cambiaba. Recepción pensaba que "antes funcionaba bien". La gerencia vuelve a comunicar: la estrategia se baja en lenguaje entendible, qué problemas generaba la información duplicada y cómo eso afectaba al paciente. Lo hace con los líderes de cada área informando lo que viene a su gente, no solo por correo masivo y pidiendo bajar la información a sus equipos.
Desire. Aparece la pregunta "¿qué gano yo?". La directora médica asume como sponsor y se hace visible: participa en las reuniones de las áreas, escucha objeciones y las lleva a la mesa de decisión. Las jefaturas conversan uno a uno con quienes dudan, para entender sus motivos. Para recepción, el cambio implica menos digitación doble; para enfermería, menos tiempo buscando datos.
Knowledge. Ahora sí, la capacitación. Pero distinta: se organiza por rol y también muestra el flujo completo. Recepción ve qué necesita enfermería de lo que ella registra, y viceversa. Cada área entiende lo que hace la otra.
Ability. Saber no es poder. Se habilita un ambiente de práctica con casos reales, se ajusta la plataforma a los puntos donde el equipo se atascaba, se libera tiempo en agenda para practicar y se asigna a una persona de cada área como apoyo en las primeras semanas. Las personas pueden equivocarse sin consecuencias antes de la salida.
Reinforcement. Se mide quién usa el sistema y cómo, se retiran las planillas paralelas, se reconoce a quienes lograron el cambio y se conversa con quienes siguen con atajos para identificar qué aspecto les falta abordar. Cada tres meses se revisa qué mejorar. El cambio deja de ser un evento y se vuelve una capacidad del centro.
La tecnología era la misma. Lo que cambió fue que cada hito tuvo un responsable y una forma de verificarse.
La lección
Cuando un cambio no funciona, ADKAR permite preguntar en qué se detuvo cada grupo, y no culpar a las personas. Esa es su mayor utilidad práctica: convierte el "hay resistencia" en un diagnóstico accionable.
¿Cómo lo usamos en Praxivia?
En Praxivia aplicamos ADKAR en organizaciones que necesitan implementar cambios donde el equipo humano debe estar involucrado desde el inicio: nuevos procesos, sistemas, estructuras o modelos de gestión. Tenemos una metodología propia - VGA - que parte midiendo y definiendo el Valor buscado (Eje estratégico), después evaluando la Gestión de la situación actual, su alcance y las Personas que la hacen posible, y por último abordando un modelo de Adopción adecuado y personalizado en función de los objetivos definidos y de la cultura organizacional.
Nuestro enfoque desde la perspectiva de ADKAR se ve así:
Estrategia y stakeholders (Awareness). Buscamos entender con claridad el porqué del cambio y a quiénes afecta, para que quienes lideran informen lo que viene antes de que llegue por rumor. Sugerimos armar un plan comunicacional y una estructura de bajada de la información en función del organigrama de la empresa, además de escoger a promotores naturales para que tengan un rol de líderes del cambio.
Disposición al cambio y sponsor (Desire). Evaluamos la disposición de cada individuo y grupo, y trabajamos con el sponsor para que apoye activamente esa etapa.
Conocimiento individual y organizacional (Knowledge). Velamos porque cada persona involucrada sepa qué debe hacer y qué hacen otras áreas. Acá tenemos otras herramientas que pueden ayudar a complementar.
Herramientas y práctica (Ability). Verificamos que las personas cuenten con lo necesario para ejecutar el cambio que les corresponde según lo definido.
Mejora continua (Reinforcement). Dejamos un modelo de seguimiento y acompañamiento para que el cambio sea un activo de la organización y no un proyecto que se olvida.
Si su organización está por implementar un cambio, o uno ya en marcha no está dando los resultados esperados, podemos ayudarte a identificar en qué parte se está deteniendo.
Escríbenos para conversar sobre tu caso → praxivia.cl/contacto
Fuentes
Prosci, The Prosci ADKAR Model: definición del modelo, hitos y ejemplo de implementación de software.
Prosci, The Correlation Between Change Management and Project Success.
Prosci, Best Practices in Change Management, 2016 Edition.
ADKAR® es marca registrada de Prosci Inc.
