Experiencias de nuestros Socios
Reingeniería de Procesos Quirúrgicos
Cómo una red de clínicas privadas pasó de 0% a más de 35% de cirugía ambulatoria en 24 meses
El desafío
Una red de clínicas privadas operaba casi toda su cirugía con hospitalización. Eso presionaba la rentabilidad, ocupaba camas que otros pacientes necesitaban y ofrecía una experiencia menos eficiente para el paciente. El reto era llevar la cirugía ambulatoria a escala, con u nuevo modelo de atención y otra forma de gestionar. Eso exigía un cambio cultural en médicos, equipos clínicos y administrativos.
Lo que hicimos
Diseño del proyecto y modelo de atención TO BE: definimos cómo debía ser la experiencia del paciente y la operación, desde la indicación quirúrgica hasta el alta y el seguimiento
Estandarización: más de 40 cirugías con protocolos y criterios comunes, para que el modelo fuera replicable en todas las clínicas
Productos y convenios: diseñamos y negociamos nuevos productos de cirugía en el día a nivel nacional, con sus condiciones comerciales y su rentabilidad
Modelo de gestión y métricas de éxito: cada cirugía se midió por actividad (número de cirugías), tasa de cirugía ambulatoria, rentabilidad y estadía media
Roll out por etapas: partimos con un piloto en la Región Metropolitana y avanzamos hacia las regiones, con ajustes de layout y de procesos en cada clínica
Acompañamiento permanente: reuniones periódicas de seguimiento con las clínicas y reportes regulares al directorio
Resultados:
Aumento de eficiencia operacional
De 0% a 35% de cirugías ambulatorias
Aumento de rotación de camas
Mejora de Experiencia Paciente medido con IBB
Analítica corporativa para gestión y decisiones estratégicas
Cómo una red de clínicas privadas pasó de datos dispersos a conocer el costo y la rentabilidad real de cada cirugía, producto y médico de manera homogénea y comparable.
El desafío
Cada clínica de la red registraba su actividad en su propio sistema de información hospitalaria (HIS), con códigos y métricas distintas. Eso impedía comparar clínicas, y conocer el costo real de un paciente, una cirugía o un paquetequirúrgico. Sin esa base, era complejo negociar con aseguradoras, fijar precios y decidir con datos.
Lo que hicimos
Base de datos única y depurada: consolidamos la información de los HIS de todas las clínicas, con la actividad y los consumos de los pacientes hospitalizados
Homologación: unificamos métricas y códigos de cirugías y procedimientos, para comparar la actividad quirúrgica y médica entre clínicas en igualdad de condiciones
Información comercial integrada: incorporamos convenios, productos, paquetes y PAD, el lenguaje comercial de la salud chilena
Modelo de costeo de 5 niveles: partimos de la contabilidad, desde el costo total (nivel 5) hasta el costo operacional de cada servicio en cada clínica (nivel 3), además de costos directos en nivel 2
Costeo por paciente y producto: con drivers de costeo, asignamos el costo a cada paciente, con datos anonimizados y a cada cirugía o producto
Cruce de ambos mundos: unimos consumos y costos para medir el desempeño y la rentabilidad en distintos niveles de margen y en diferentes escalas de la organización
Resultados:
Rentabilidad medible por clínica, producto, cirugía y médico
Una vista comparable de toda la red, desde el insumo consumido hasta la clínica completa
Decisiones estratégicas, comerciales y operativas basadas en costo real, no en estimaciones
Una herramienta propia de BI que se transformó en un activo estratégico de la organización
Estandarización de cirugías y productos quirúrgicos
Cómo una red de clínicas convirtió sus cirugías en productos competitivos, con honorarios médicos acordados con un excelente desempeño comercial
El desafío
Cada cirugía se realizaba con insumos y prácticas que variaban entre especialistas y clínicas. Eso hacía difícil controlar costos, fijar precios competitivos y ofrecer a pacientes y aseguradoras productos claros. Faltaba una forma de ordenar todo eso sin perder el respaldo de los equipos médicos.
Lo que hicimos
Estandarización con los equipos médicos: trabajamos con los jefes de departamento y los equipos de cada especialidad para definir, en las cirugías más relevantes (el 80-20), los insumos y elementos más costo-efectivos.
Desarrollo de productos: sobre ese acuerdo diseñamos paquetes quirúrgicos, PAD y canastas para los pacientes.
Acuerdo de honorarios médicos quirúrgicos (HMQ): negociamos con cada jefe de departamento un honorario adecuado y razonable para los especialistas, y a la vez competitivo en el mercado.
Tarificación comercial según el cliente: los PAD se rigen por los precios definidos por FONASA. Para las isapres, el producto se ajusta al convenio correspondiente, ya sea un paquete de libre elección, preferente o GES.
Control de eficiencia y desempeño: medimos cada producto semana a semana, y en el día a día de la organización.
Resultados:
Más de 40 cirugías estandarizadas con criterios clínicos y de costo comunes
Un portafolio de productos listo para vender a FONASA e ISAPRES, con HMQ competitivos
Un modelo de gestión que permite ver y corregir la eficiencia de cada producto de forma continua
Gestión del Cambio en una empresa de Retail
Cómo un call center de una gran empresa de retail preparó a sus nuevos supervisores para liderar a sus antiguos pares
El desafío
Un call center de una gran empresa de retail en Chile promovía a sus propios ejecutivos a supervisores. Conocían la operación, pero asumían por primera vez la tarea de liderar equipos, con las mismas personas que antes eran sus compañeros. Necesitaban herramientas de liderazgo y comunicación, y ganar legitimidad frente a sus equipos.
Lo que hicimos
Programa a la medida: diseñamos una formación en Liderazgo y Comunicación Efectiva para supervisores recién promovidos.
Formación interna: fue un proyecto pionero de capacitación desarrollada dentro de la propia organización.
Formato estándar: dejamos una estructura replicable para futuras promociones internas.
Resultados:
100% de los líderes capacitados y adheridos al programa
Mayor validación y aceptación de los nuevos supervisores
Solución estandarizada y escalada a otras áreas de la organización
Modelo incorporado al plan anual de capacitación de la compañía